Механизм принятия решений в команде, часть 1

Принятие решений - это основной вид деятельности, которым должна заниматься команда. Принятие решений - это интегрированная последовательность действий, которая включает сбор, анализ информации и обмен ею; создание и идентификацию альтернативных последовательных действий, выбор среди альтернативных вариантов путем объединения часто различных взглядов и мнений группы, а так же осуществление выбранного варианта и контроль последствий принятого решения. Схематичная последовательность действий, из которых состоит процесс принятия решения:

ОРИЕНТАЦИЯ

• Определить проблему
• Поставить цель
• Спланировать процесс

ОБСУЖДЕНИЕ

• Собрать информацию
• Определить альтернативные варианты
• Оценить варианты

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

• Выбрать решение группы

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ

• Твердо придерживаться выбранного решения
• Оценивать решение
• Получать обратную связь

Информация часто неравномерно распределяется между членами команд и должна интегрироваться, и такой процесс интеграции может быть усложнен неопределенностью, различным статусом членов команды, их неспособность оценить важность той информации, которой обладают они, или информацией, которой обладают другие, и т.п.

Мы приведем примеры пяти ловушек при принятии решений, с которыми часто сталкиваются команды и в которые они попадают.

Ловушка №1 Групповое мышление

Отсутствие личного мышления или групповое мышление имеет место, когда члены команды ставят единодушие выше прочих остальных приоритетов - включая выбор здравого суждения, когда единодушное мнение отражает неправильную оценку, ненадлежащие действия. Групповое мышление по своей сути подразумевает снижение эффективности умственного труда, отсутствие проверки практикой и моральных оценок в результате группового нажима для достижения согласованного мнения.
Нажим в целях согласованности может привести людей, принимающих решение, к цензуре их опасений, игнорированию внешней информации, излишней самонадеянности, ощущению своей неопровержимости.
Симптомы группового мышления нелегко оценить сторонним наблюдателям. Большая часть отсутствия личного мышления скорее представляет собой личные ощущения, или убеждения, которых придерживаются члены группы, или поступки, которые совершаются конфиденциально. Вот три основных симптомы группового мышления, которые укореняются и расцветают в группах, стремящихся к единодушию:

• Переоценка группы: члены группы считают свое мнение неопровержимым и правильным с моральной точки зрения. Это фатальное сочетание заставляет людей, принимающих решение, верить, что они выше правил и являются исключением из них.
• Склонность к закрытости: члены группы участвуют в коллективном логическом обосновании, которые превращаются в стереотипные суждения за пределами группы
• Нажим для достижения единодушия: в ситуации группового мышления ярко выражена нетерпимость по отношению к многообразию мнений. Диссиденты попадают под сильное общественное давление. Это часто заставляет членов группы скрывать свои сомнения.

Ошибки, которые часто сопровождают групповое мышление:

• Неполное рассмотрение альтернатив
• Неполное представление о целях
• Отсутствие перепроверки альтернатив
• Отсутствие проверки предпочтительных вариантов
• Ошибки выбора
• Плохой поиск информации
• Отсутствие планов для различных ситуаций

Как избежать группового мышления?

1. Следите за размером команды. При составе, превышающем 10 человек, члены команды ощущают меньшую персональную ответственность за результаты и их поведение может стать слишком рискованным

2. Техника риска. Техника риска - это структурированная дискуссия, разработанная для снижения страхов членов группы, связанных с принятием решений. Эта дискуссия структурирована таким образом, чтобы члены команды обсудили опасности и риски, сопряженные с решением, а позже рассмотрели потенциальный выигрыш. Вслед за этим происходит обсуждение контроля или механизмов работы с рисками и опасностями

3. Побуждайте к выражению различных точек зрения. Люди, которые предлагают контрдоводы, должны готовиться так, как будто собираются выступать в суде, то есть собирать данные и доказательства, а не просто высказывать личное мнение.

4. Выберите адвоката дьявола. К тому времени, когда высшие руководители уже выбрали какой-то конкретный план или точку зрения, они часто становятся невосприимчивыми к доказательствам, которые вызывают сомнения или просто противоречивы. И что еще хуже, те, кто их окружают - часто подчиненные - не желают бросать вызов убеждениям руководства. Адвокат дьявола - тот, кто будет высказывать противоположенные точки зрения, чьей основной задачей будет задавать самые резкие вопросы, какие только можно придумать. В этой ситуации инакомыслие создается искусственно. Для команды лучше, когда в ней существует истинное инакомыслие.

5. Установите процедуры для защиты альтернативных точек зрения. Несмотря на то, что команды могут генерировать высококачественные альтернативные идеи, они часто могут их не принимать в качестве предпочтительных решений. Большинство проблем, с которыми сталкиваются команды, не имеют решений эвристического типа, при которых правильный ответ сразу становится очевидным. Скорее члены команды должны убедить остальных в правильности их точки зрения. Это трудная задача, когда действуют рычаги, подобные давлению, принуждающему к конформности, и особенно когда членов команды публично просят выразить приверженность к какому-то конкретному курсу. По этим причинам полезно вести учет всех альтернативных решений, предложенных во время каждого совещания.

Ловушка №2 Эскалация приверженности

При некоторых обстоятельствах команды продолжают придерживаться проигрышного варианта действий, несмотря на ясные свидетельства необходимости его изменить. Этот тип поведения известен как эскалация приверженности. Часто в ситуации эскалации принимается решение продолжать вкладывать ресурсы, чтобы исправить ситуацию. Процесс может повторяться и расширяться несколько раз по мере вкладывания дополнительных ресурсов.

В цикле эскалации приверженности задействованы 4 ключевых процесса: факторы, связанные с проектом, психологические, социальные и структурные факторы.

Факторы процесса - это объективные особенности ситуации. При получении негативной обратной связи члены команды задают вопрос, являются эти неудачи постоянными или временными? Если неудача воспринимается как временная, курс менять не нужно.

Психологические факторы относятся к познавательным и мотивационным факторам, которые побуждают людей продолжать следовать выбранному курсу.
Согласуется ли мое самолюбие и репутация команды? Буду ли я, выйдя из проекта, чувствовать себя глупо? Защита самолюбия становится более важна, чем успех проекта. 
Когда менеджер ощущает персональную ответственность за какое-то решение, выделение денег на этот проект растет с гораздо большей скоростью, чем в ситуации, когда менеджер не ощущает своей ответственности за персональное решение. Личная приверженность - важный фактор успеха многих проектов. Следует поддерживать проект, чтобы он мог выжить, но большинство менеджеров практически не могут быть полностью объективными. Вот здесь важно иметь четкий, непредвзятый критерий, по которому можно оценить успешность проекта.
Не предвзято ли я оцениваю факты? Погрешность подтверждения - это стремление видеть только то, что уже считаешь справедливым. Когда свяжешь с проектом свое самолюбие, погрешность подтверждения будет еще больше.

Социальные факторы. Большинство людей хотят, чтобы другие одобряли, принимали и уважали их. Поэтому они ведут себя так, как, по их мнению, будет приятно всем и всегда, и совершают, возможно, правильные, но непопулярные поступки. Практически, чем больше чувство тождественности с группой или гордости за нее, тем вероятнее, что группа будет подвержена эскалации приверженности и неразумной тактике.

Как лучше выйти из ситуации дилеммы эскалации приверженности? Лучшая рекомендация - применить политику управления рисками: знать о рисках, сопряженных с конкретным решением, знать как наилучшим образом управлять этими рисками и установить границы, не позволяя потерям превосходит некий допустимый уровень. Более конкретно:

1. Устанавливайте границы. В идеале, команда с самого начала должна определить, какие критерии и нормы показателей деятельности будут оправдывать продолжение вложений в проект или программу. Эта информация должна быть недвусмысленно сформулирована и распространена среди всех сотрудников, которых она касается.
2. Избегайте эффекта безучастного свидетеля. Во многих ситуациях, особенно неоднозначных, люди не знают, как поступить, поэтому ничего не предпринимают из боязни сделать глупость. Но если члены команды знают о предварительно определенных и точно заданных границах, они могут опираться на собственную оценку и действовать в соответствии с ней.
3. Избегайте тоннельного видения. Необходимо иметь несколько точек зрения на проблему. Попросите оценить ситуацию тех, кто лично не вовлечен в нее. При этом вам не нужно бессмысленное повторение вашего собственного мнения - вам нужна честная критическая оценка.
4. Осознавайте неокупаемые издержки. Еще один способ избежать эскалации приверженности заключается в том, чтобы осознать и принять неокупаемые издержки. Неокупаемые издержки по сути подобны воде в реке: потраченные денежные средства (или другие обязательства) невозможно получить обратно. Команде бывает полезно указать в своей программе некоторый период, в течение которого она может отказаться от проекта, изделия или программы. Таким образом, ситуация каждый раз будет определяться заново - вкладывать инвестицию или выбрать другую тактику?
5. Избегайте дурного расположения духа. Негативный аффект (плохое настроение, злость, замешательство и т.п.) приводит к неоптимальной тактике. Когда люди расстроены, они, как правило, выбирают вариант с большей степенью риска, но обещающий высокую отдачу.

В следующей части статье мы продолжим рассказ о ловушках принятия решений в команде, и о том, как их избежать.